| 오진(誤診, Wrong Diagnosis)의 위험 |
의사는 환자의 건강상태를 진단하여 문제가 있으면 적절한 치료방법을 선택하여 치료를 함으로서 환자가 건강한 인생을 살아갈 수 있도록 도움을 준다. 의사와 마찬가지로 컨설턴트는 기업의 현상 진단을 통해 문제점을 파악한 후 기업의 경쟁력 제고를 위한 개선방안을 제시한다. 즉, 환자나 기업의 문제점을 진단하여 처방전이나 개선안을 내는 것이 의사나 컨설턴트의 미션인 것이다.
그런데, 만약 ‘誤診 또는 잘못된 진단(wrong diagnosis)’을 한다면 어떠한 결과를 초래할까? 의사의 예를 들어 오진의 유형을 살펴보면 크게 다음 몇 가지로 요약해 볼 수 있다
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첫째, 환자(기업)가 특정 질병(문제점)이 있는데도 그 질병을 진단하지 못하는 경우다. 예를 들면, 유방암을 앓고 있는 환자가 진단 과정에서 의사에게 유방에 통증이 있다고 호소해도 그 질병을 진단하지 못하는 경우를 말한다.
둘째, 여러 가지 질병이 있는데 그 중 일부만 진단(개선 방안)한 경우다. 다른 질병을 치료중인데 진단되지 않았던 잠재적인 질병이 나타나 갑자기 죽음으로 이어지는 경우 등이다.
셋째, 특정 질병을 다른 질병으로 오인해 진단하는 경우로 위암을 단순 위염으로 진단해 위암을 더욱 악화시키거나 치료 기회를 상실하게 하는 경우를 말한다.
넷째, 질병의 진행 정도를 정확히 진단하지 못하여 병상을 과소 또는 과도 진단하거나 질병이 없는데도 있다고 진단하는 경우다.
다섯째, 특정 약물의 사용이 일반인에게는 하등의 문제가 되지 않거나 경미한 부작용이 나타나지만 개인의 특질에 따라서는 과민 또는 이상 반응을 유발하여 사망하는 경우도 있다. 개인의 특질을 미리 진단하지 못한 경우도 오진에 해당한다고 할 수 있다. |
여기에서 환자는 기업으로, 질병은 문제점으로, 치료나 약물은 개선방안 등으로 생각해볼 때, 오진으로 발생할 수 있는 문제점은 그리 어렵지 않게 상상할 수 있을 것 같다. 환자의 오진은 사람의 생명과 직결될 수 있듯이, 기업에 대한 오진은 기업의 생존과 직결되는 문제라고 볼 수 있다. 특히 HR 부문의 변화는 기업문화, 종업원사기, 직원 생산성, 기업가치 등에 직접적인 영향을 주지만 당장 나타나지 않기 때문에 더욱 중요한 이슈이기도 하다.
결국 정확하고 올바른 진단이 선행되어야 만 올바른 개선 방안이 제시될 수 있다는 점인데, 그럼 이것이 어려운 문제일까? 결론적으로 말하자면 쉽지 않다. 진단을 위해 사용하는 도구의 한계가 너무 많기 때문이다. HR 분야의 과학화가 많이 진전되기는 했지만 사람과 관련된 이슈를 과학적으로 해석하는데 한계가 있기 때문에 어느 정도 전문가의 판단이 필요하다 |
따라서 중요한 것은 판단의 근거를 어떻게 마련하느냐이다. 진단의 함정은 여러 가지로 나타날 수 있으나, 본 글에서는 가장 대표적인 것은 ‘Say-Do Problem’과 ‘문제해결에 따는 Performance 개선 효과분석 미흡’을 소개하고 이와 관련하여 유용한 Tool들을 소개하겠다
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| Say-Do Problem 해결 필요 |
2002년 미국 선거에서 선거전문가, 정치가 그리고 국민들에게 커다란 충격을 준 사건이 있었다.
여론조사 결과와 실제 투표결과의 차이 때문이었다. 선거조사원들이 실시했던 수 십 차례의 조사결과 승리할 것이라고 예상됐던 후보가 참패했기 때문이다. 말했던 것과 실제 행동한 것이 매우 다르게 나타난 결과이다. 이와 같이 말하는 것(Say)과 실제 행동하는 것(Do) 같에 큰 차이가 발생하는 현상은 기업내에서도 일반적으로 일어나고 있다.
대부분의 기업들은 종업원 의식을 파악하기 위하여 EOS(Employee Opinion Survey)를 실시하고 있다.또한 대부분의 HR 컨설팅에서 현상파악을 위한 도구로 EOS를 실시하고 그 결과를 바탕으로 개선대안을 제시한다. 그러나 Say-Do 함정에 빠져 잘못된 의사 결정을 하게 되는 경우가 많다. 도요타의 다음 사례를 살펴보면 쉽게 이해할 수 있다.
도요타사는 매년 EOS를 실시하여 그 결과를 바탕으로 인적자본 전략을 수정해 왔었다. 동사는 성과가 보상과 승진에 직결되는 요인이라고 생각하고 있었으며, 또한 매년 직원의 역량강화를 위하여 상당한 수준의 교육훈련 프로그램을 개발/지원해 왔었다.그러나 실제 설문조사 결과에서 나타난 직원의 의견은 회사의 생각과는 정반대의 의견이 나타났다. 직원들의 의견이 사실이라면 도요타사는 매년 수백만 달러를 낭비했던 것이다. 이러한 결과를 접한 경영진은 성과관리 및 보상시스템을 재정비하고 교육훈련에 투자한 비용을 다른 부분으로 전환시키는 것을 고려했었다. 그러나 Mercer의 분석결과는 정반대로 나타났다. Fact가 직원의 Perception과 정반대였던 것이다. 실제로 승진한 사람과 보상받은 사람의 과거 기록을 추적 조사한 결과는 직원의 의식과는 정반대이었다. 즉 보상과 승진은 성과평가 결과와 직결되게 이루어져 왔고, 교육훈련 결과와 다양한 직무 경험은 승진자 결정의 핵심 요인이었던 것이다. 따라서 도요타사는 현재의 성과관리제도를 그대로 유지하고, 직원과의 커뮤니케이션을 강화하는 조치를 취하였다. 만약 도요타사가 ‘Say’를 근거로 한 의사결정이 이루어졌다면 아마도 기업 경쟁력을 떨어뜨리는 원인으로 작용했을 것이다.
도요타사 사례는 직원이 생각하는 것과 실제 일어나고 있는 것은 매우 다를 수 있다는 점으로 진단시 EOS 결과 해석에 대한 경고를 주고 있다.
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| <그림 1> 도요타사의 Say-Do Problem 사례 |
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Performance 개선 효과 분석 필요
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진단을 통해 파악된 문제점을 해결하기 위해 개선방안을 제시할 때 경영진이 가장 궁금해하는 것이 하나 있다. ‘So What?’이다. 개선안을 수용한다면 회사의 가치 또는 성과에 개선효과가 있느냐는 것이다. HR 제도의 개선은 단순히 직원불만 해소를 위한 것이 아니다. 제도개선을 통해 회사의 경쟁력을 제고하고 궁극적으로는 기업성과와 기업가치를 제고하려는데 목적이 있는 것이다. 따라서 개선에 따른 기대효과를 제시할 수 없다면 경영자 입장에서는 의사결정이 수월치 않은 것이다. 그 동안 HR 분야의 경우 과학화 정도가 낮아 성과를 계량적으로 제시하지 못하는 경우가 많았다. 그러다 보니 선진사례 또는 경쟁기업 벤치마킹 등이 주요한 의사결정 수단으로 활용되어왔다. 의료관련 미국기업(H사) 사례를 통해 Performance 효과 분석의 중요성을 살펴보도록 하겠다.
H사의 경영에 가장 큰 화두는 원가 절감이었다. 이를 해결하기 위하여 동사는 전사 원가구조를 재설계하기 위한 작업을 실시 한 후 인력구조(정규직, 비정규직), 시간외근무, 관리자 수 등에서 문제점을 파악하고 대안을 마련하였다. 먼저 시간외 근무를 줄이고, 공장내 관리자의 수를 줄이고, 정규직 직원을 비정규직 직원으로 대체함으로써 원가를 낮추기로 결정하였다. 이를 검증하기 위하여 경쟁기업에 대한 벤치마킹 결과 H사는 정규직 비율이 경쟁기업보다 높은 것으로 나타나 개선대안에 대한 근거를 마련해 주었다.
그러나 Mercer의 분석 결과는 다르게 나타났다. H사의 인력구조와 생산성 분석 결과는 H사가 개선대안이 기업가치를 파괴하는 방향으로 전개되고 있었다. H사의 정규직 비율은 약 45%였는데 단위조직별 생산성 분석결과 H사의 이상적인 정규직 비율은 40~60%로 분석되었다. 따라서 현 상황에서 정규직 비율을 낮춘다면 생산성 저하로 성과가 낮아지는 것으로 분석되었는데 , 그 규모는 매출액의 약 3% 수준이었다. 따라서 정규직 비율을 더 낮춘다면 성과는 더 낮아지게 되는 인력구조였던 것이다. H사의 사례는 기업 특유의 경쟁우위 원천을 고려하지 않은 벤치마킹 자료의 지나친 맹신, 가치창출이라는 궁극적인 목적을 배제한 단순한 원가절감이라는 목적 추구 등이 초래한 오류로 볼 수 있으며, 이는 기업들이 흔하게 범하는 오류이기도 하다. HR 이슈와 관련한 주요 의사결정은 최종적으로 사업성과에 대한 영향을 고려해서 이루어져야 하며, 이러한 분석은 다양한 방법으로 분석이 가능하다.
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| <그림 2> H사의 인력구조별 생산성 분석 |
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| 주) 각 점은 성과관리 단위 조직으로서 8년간의 성과결과를 나타냄 |
균형잡힌 진단 방법론
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진단 단계에서 활용하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있으나, 이를 단순화 해보면 <그림 3>과같이 내부분석과 외부분석, 정량적 분석과 정성적 분석으로 구분해 볼 수 있다. 본 글에서는 내부분석을 중심으로 설명하겠다 앞에서 설명한 Say-Do Problem과 관련해서는 정량적인 분석 방법론인 Congruence Model을 소개하도록 하고, Performance 개선효과 분석과 관련해서는 정량적 분석 방법론인 ILM(Internal Labor Market) 분석 방법을 소개토록 하겠다. 이 두가지 분석 방법이 적용되었을 때 진단의 오류를 최소화 할 수 있는 균형잡힌 진단이 이루어질 수 있다.
정성적인 분석을 통해 조직내 문제점을 파악한 후, 정성적인 분석을 통해 기업성과에 대한 Business Case가 제시되면 의사결정자가 확신에 찬 의사결정을 할 수 있는 여건이 되는 것이다. 기업의 의사결정자들은 단순한 동전뒤집기식 대안에 대해서는 불안함을 갖고 있기 때문에 확신을 갖고 의사결정을 할 수 있는 분석이 필요하다. 그래야만 실행과정에서 경영진의 강력한 Commitment가 쉽게 이루어질 수 있다.
<그림 3> 균형잡힌 진단 방법 |
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정성적이든 정량적이든 분석방법에는 현상을 설명하는 설명력의 차이가 있다. 그림에서 볼 수 있듯이 가장 파워풀한 방법은 시뮬레이션과 예측모델이고 그 다음으로 인과관계의 분석이다. 본 글에서 소개할 Mercer의 EOS와 ILM 분석 방법은 시뮬레이션과 예측모델 그리고 인과관계 분석을 중요시하고 이를 실제 Practice에 활용하기 위한 분석 방법론이다
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| <그림 4> 분석방법에 따른 현상 설명력 |
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Tool 1: Congruence Model을 활용한 EOS
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진단 단계에서 흔히 듣는 이야기들 중의 하나는 문제점은 우리가 가장 잘 알고 있으니 해결방안만 잘 설계해달라는 말이다. 한 조직에서 수 년 또는 수 십년 생활한 조직원들이 하는 말이기 때문에 일견 맞는 듯 하다. 그러나 대부분은 자신의 처지에서 자신의 의견을 말하는 경우가 대부분이다. 조직원들인 자신이 처한 상황(근무부서, 평가결과, 보상수준, 인맥, 연령, 승진 시기 등)에 따라 같은 현상을 모두 달리 생각하기 마련이다. 즉 자신의 이해관계에 따라 상황인식 논리가 다를 수 밖에 없으며, 이는 직원의 잘못이 아니다. 또한 어떠한 특정 현상이나 문제점들에 대해서는 잘 알고 있어도 구체적인 그 원인에 대해서는 대부분의 직원들이 모르고 있다. 특히 HR 분야의 경우에는 추측과 소문들만이 무성할 뿐이다. 이러한 원인은 대부분의 국내 기업들이 HR정보를 폐쇄적으로 관리해왔기 때문이기도 하다.
이러한 상황을 명쾌하게 파악하고 설명하기 위해서는 인과관계의 규명이 가능한 체계적인 분석 Model이 필요하다. 대부분의 경우 EOS는 진단 항목별 평균값과 빈도 정도를 분석하거나 상관관계 정도만을 파악하여 직원의식조사를 진행하고 있기 때문에 Say-Do Problem에 빠지게 되는 것이다. 이러한 문제점을 방지하기 위한 방법론 의 하나로 Mercer에서는 Congruence Model을 활용한 EOS를 실시하고 있다. |
Mercer에서는 EOS 방법론으로 Congruence Model과 Six-Factor Framework의 두 가지 모델을 활용하고 있다. 본 글에서는 Congruence Model을 중심으로 설명하였다. Six-Factor Framework은 People, Work Process, Management Structure, Information & Knowledge, Decision Making, Rewards의 6개 Factor를 중심으로 통합된 진단을 실시하는 진단 Model이다.
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Mercer의 Congruence Model은 20년에 가까운 세월에 걸쳐 다양한 종류의 조직을 분석하고 연구해서 만들어진 것으로 기업 전체를 하나의 유기적인 시스템적 관점에서 바라보는 모델이다. 기업은 추구하는 성과 또는 목적(Output) 달성을 위하여 여러 경영요소를 투하(Input)하게 되며, 투하된 경영요소는 기업마다 특유한 과정(Transformation Process)을 거치게된다. 성공적인 기업은 경쟁기업에 비해 Input-Transformation Process-Output 구조가 차별화되어 있으며, 환경변화에 따라 그러한 구조가 지속적으로 변화 한다.
특히 Transformation Process의 네 가지 구성요소들은 일정 시기에 전체 조직의 적합(Fit) 또는 정합(Congruence)을 이룰 수 있도록 상호간의 상대적인 결합 정도를 달리하며 유지됨으로써 기업경쟁력을 지속적으로 유지하게 된다. 즉, 개별기업의 상황에 맞는 정합성이 있을 때 비로소 경쟁력을 제고할 수 있다는 점이다.
여기에서 말하는 정합성이란 조직 내부의 구성요소들 즉 업무, 사람, 공식적 조직편성, 비공식 구조들간에 일관성이 유지되는 정도를 말한다. 예컨대, 자신의 창의성을 발휘하고자 하는 욕구가 강한 개인이, 많은 자율성을 부여하는 유기적 조직구조(공식적 조직편성)하에서, 창의성을 발휘할 수 있는 업무를 수행하고 또한 부하직원의 창의적인 행동에 대해 호의적인 태도를 지닌 리더 아래서 일하고 있다면, 이는 정합성이 확보된 것이다
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| <그림 5> Mercer의 Congruence Model |
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주)Informal Orgnaization: 사람들간(상사, 동료, 고객, 구성원 등)의 일상적인 상호작용을 유형화하는 행동패턴, Work: 부가가치 사슬 안에서 각 기능들을 수행하기 위해 요구되어지는 일련의 과제, People: 과제를 수행하는 사람들, Formal Organization: 작업들이 배정되고 수행되어지는 방법을 구체화 해 주는 구조, 프로세스, 제도, 시스템 등 과 같은 공식적인 조직구성 요소
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Congruence Model은 크게 기초분석?본 분석?이슈 분석의 3단계를 통해 분석이 이루어지며, Mean & Frequency, Fitness, Balance의 3가지 결과에 대한 해석을 바탕으로 진단을 실시한다. 기초분석은 <그림 6>과 같이 통계적 처리 위험 제거, 대표성 분석, 타당성 분석, 신뢰성 분석을 실시하는 단계이다. 통계 분석을 위한 가장 기본적인 분석작업이지만, 가장 중요한 작업이기도 하다.
<그림 6> 기초 분석 프로세스 예시 |
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기초분석이 이루어지면 다음으로 본 분석을 실시하고 그 결과를 바탕으로 이슈분석을 하게 된다. 본 분석에서는 크게 <그림 7>과 같이 세가지 결과를 중심으로 분석 한다. 먼저 Frequency & Mean 분석은 도수분포상에서 어떠한 분포적 특성을 가지고 있는지(중심화 경향 파악)를 파악하고 변수별 혹은 기업별 상대비교 및 다른 통계처리를 위한 기초분석 작업이다. <그림 8>의 분석 예시와 같이 Congruence Model의 요인별로 Arithmetic Mean을 구하여 Best Practice 및 경쟁기업 들과 비교하고, 인구통계학적인 변수에 따라 개별 문항별 평균 및 빈도를 구하여 분석 대상 기업의 현 상태를 파악하게 된다.
분석은 각 요인별로 해외 우수사례, 국내기업 우수사례 및 비우수사례와의 비교를 통해 분석 대상 기업의 현황에 대한 상대비교를 할 수 있는 근거를 제공하게 된다 |
<그림 7> 본 분석 프로세스 예시 |
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<그림 8> Mean & Frequency 분석 결과 예시 |
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다음으로 Fitness 분석은 Congruence Model의 Factor간에 얼마나 유기적이고 체계적으로 연결되어 있는지 와 어떤 Factor가 Output에 가장 큰 영향을 미치는지 혹은 부정적 영향을 미치지는 않는지를 파악하기 위함이다. 요인분석과 경로분석 또는 다중회귀분석을 개선적으로 결합하여 분석하거나 구조방정식 모형(SEM; Structural Equation Model), 공분산 구조방정식 (Covariance structural modeling), Path Analysis, GFI (Goodness of Fit Index) 등을 통해 분석을 하게 된다. <그림 9>는 Path Analysis를 통한 분석결과 예시로 Informal Organization Factor와 Formal Organization Factor가 Output에 부정적인 영향을 미치고 있는 것으로 분석된 사례이다 |
<그림 9> Fitness 분석 결과 예시 |
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Balance 분석은 Congruence Model Factor 내의 변수간에 얼마나 유기적이고 체계적으로 연결되어 있는지 와 변수가 Output에 영향을 미치는 정도에 따라 변수간의 평균 차이도 조화를 이루고 있는지를 분석하게 된다. 방법론으로는 각종 다변량분석기법을 사용하여 분석하고, SEM, Path Analysis, Canonical Correlation analysis, Jacknife method, Split-sample approach 등의 분석을 추가적으로 실시하게 된다.
<그림 10>은 Balance 분석 결과 예시로 Factor내에 있는 변수가 개별 Output 변수에 어떻게 영향을 미치고 있는지를 분석한 사례이다. <그림 10>에서 보는 바와 같이 부정적/긍정적인 영향요인 직접적/간접적인 영향요인을 파악할 수 있도록 해줌으로써 인과관계의 규명을 보다 용이하게 할 수 있게 된다 |
<그림 10> Balance 분석 결과 예시 |
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Tool 2: ILM(Internal Labor Market) 분석 방법론
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인적자본 전략(Human Capital Strategy)의 출발점은 조직내 구성원(Workforce)들의 현재 모습과향후 변화해 나갈 모습에 대한 명확한 이해 부터이다. ILM 분석은 이를 지원하는 핵심 툴로서 활용할 수 있다. 조직내 노동시장은 생명체와 같이 지속적으로 변화하게 된다. 새로운 직원이 들어오고 나가고, 종업원들이 새로운 지식, 기술, 능력을 획득하게 되면 내부 노동시장의 환경은 바뀔 수 밖에 없다. 따라서 지속적으로 변화하는 내부노동시장이 현재의 사업전략과의 정합성을 확보하고 있는가를 지속적으로 모니터링하여 문제점을 파악하고 개선해야만 효과적으로 사업전략 지원을 통한 성과제고를 기대할 수 있는 것이다.
ILM 분석을 통해 인적자본 전략과 관련한 많은 의사결정 이슈를 해결할 수 있는데, 기본적인 분석 내용을 다음과 같다.
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어떠한 인재가 채용되는가?
? 조직에 남아있는 사람은 누구인가?
? 어떤 인재가 승진하는가?
? 어떤 사람이 성과를 잘 내는가?
? 실제로 무엇으로 보상받는가?
? 보상은 어떻게 분배되는가?
? 인개 개발은 어떻게 이루어지는가?
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ILM 분석은 다양한 형태로 이루어지지만 크게 두 가지 패턴으로 구분해 볼 수 있다. 하나는 기업의 HR 현황 및 문제점 거시적인 관점에서 파악해 볼 수 있는 방법론으로 ILM Map을 통해 분석하는 방법이다. 다른 하나는 HR 현황 및 문제점을 미시적인 관점에서 개별 이슈별로 분석하는 방법으로서 구체적인 Business Case나 생산성, 이익 등과 같이 사업에 미치는 영향도 분석을 실시하게 된다. 실제로 이 두 가지 방법이 모두 균형되게 활용되어야 올바른 현상파악이 이루어질 수 있다
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먼저 ILM 분석의 출발점은 거시적 관점에서 ILM Map을 작성하는 것이다. 모든 조직은나름대로의 독특한 형태의 ILM Map으로 표현되며, 같은 조직일지라도 시기에 따라 다르게 나타난다. 올바른 개선대안을 도출하기 위해서는 현 상황에 대한 명확한 이해를 바탕으로 미래 변화 방향을 예측할 수 있어야 한다. 이 때문에 ILM Map 분석 기간은 보통 3~5년간의 자료를 바탕으로 분석이 실시하여 현재 상황과 미래 변화 방향에 대한 시사점을 도출하게 된다. <그림 11>은 반도체 칩을 제조회사인 T사에 대한 ILM Map 분석 예시이다. T사는 소비재 및 산업용 전자제품에 필요한 컴퓨터 칩을 제조하는 중견기업이다. 동사는 고객사의 개별화되고 특수한 니즈에 부합하는 새로운 부품들을 지속적으로 개발해왔는데, 대부분의 신제품들은 이전 제품들의 성공적인 디자인을 바탕으로 이루어졌었다. 1990년 중반 T사는 심각한 어려움에 봉착하게 된다. 매출 성장률과 기업가치가 떨어졌기 때문이었다. 조사결과 설계 기술자들의 이직률 증가가 그 원인으로 파악되었다. 이직률이 이전 7년간 평균이직률 6%에서 15.6%로 급증한 것이다. T사의 경쟁우위는 낮은 디자인 오류율을 바탕으로한 신속한 제품출시였다. 이는 T사의 제품개발 역사를 이해하고 있는 경험이 많고 능력이 있는 엔지니어들이 과거의 디자인을 바탕으로 새로운 제품을 개발해 왔기 때문이었다. 그러나 경험이 풍부하고 능력있는 우수 디자이너들의 이직률이 높아졌고, 그 결과 회사의 사업성과가 떨어지게 되었다. 이러한 문제를 해결하기 위한 노력의 하나로 T사는 ‘Best Practice’에 대한 벤치마킹을 통해 제도의 보완을 시도하였다. Intel, Apple사와 같이 시장에서 우수한 인력을 높은 보상 수준과 스톡옵션 제공을 통해 우수 외부 인재의 영입을 하였다. 그러나 결과는 인건비 부담이 높아지고, 품질은 저하되고, 이익율은 더욱 낮아지고, 경험 많은 엔지니어들의 이직률은 더욱 높아진 결과에 직면하게 된 것이다. 당시에 CEO는 “우리는 이 문제를 해결하기 위해 보상 수준 조정, 스톡옵션 제공, 교육훈련 강화, 코칭 강화, 새로운 관리자 영입, 외부 우수인력의 수혈, 성과관리 제도의 변화 등 할 수 있는 모든 것을 해보았습니다. 하지만 해결하지 못했습니다.”라고 말했다.
Mercer의 분석결과에 의하면 T사의 사례는 자신의 체질과는 다른 처방을 했기 때문에 부작용이 심하게 나타난 당연한 결과였다. T사는 Intel, Apple사와 같이 혁신적인 기술을 바탕으로 시장을 선도하는 기업이 아니라, 과거 성공제품에 대한 학습을 바탕으로 신제품을 출시하기 때문에 과거의 개발경험에 대한 이해가 많은 능력 있는 엔지니어가 대단히 중요한 역할을 한다. 이들은 고객의 높은 품질수준 니즈를 충족시킬 수 있을 뿐 아니라, 디자인 에러율을 낮춤으로써 신속한 제품출시와 원가 절감을 통한 이익 확대를 이룰 수 있었다. T사의 성장엔진은 바로 이러한 능력 있고 경험 많은(T사에서) 우수 엔지니어들이었던 것이다. 이와 같은 T사만의 독특한 인적자본 특성(firm-specific human capital)에 대한 고려 없이 벤치마킹을 통한 Best Practice 만을 따라함으로써 상황을 더욱 악화될 수 밖에 없었던 것이다.
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| <그림 11> 반도체 칩 제조기업(T사) 분석 사례 |
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<그림 11>에서 보는 바와 같이 T사의 ILM Map 분석결과는 이러한 T사의 상황을 아주 명확하게 설명해 주고 있다. 분석 그림은 조직내 캐리어 레벨, 레벨별 채용인원 수와 비중, 레벨별 현재 인력 수와 비중, 레벨별 승진 인원수 및 승진률, 퇴사인원 수 및 비중이 표시되어 있다. 채용, 승진, 이동, 인력구조, 퇴직, 직급 등 많은 HR 기능과 관련 한 9가지 분석 내용이 한 장의 Map을 통해 분석이 이루어져 인과관계 분석을 용이하게 할 수 있다.
레벨 3(경험 많은 엔지니어는 대부분 레벨 3임)에 많은 인력이 집중되어 있는데, 레벨 3에서 케리어 관리의 병목현상이 발생하고 있는 것을 볼 수 있다. 레벨 1과 레벨 2의 높은 승진률과는 대조적으로 레벨 3의 경우 5.8%의 매우 낮은 승진률을 보이고 있고 엔지니어의 경우에는 더 낮았다. 이직은 레벨 3에서 매년 약 20%의 이직률을 보였다. 채용 역시 T사의 사업전략과 연계되지 않은 상태에서 이루어졌다.가장 많은 외부 채용인원은 레벨 3에서 이루어졌고, 상위 레벨로의 승진은 대부분 외부에서 채용한 인력 중심으로 이루어졌었다. 결국 T사는 회사의 성장엔진이라고 할 수 있는 T사에서 경험 많은 엔지니어들의 캐리어 관리를 제대로 해오지 않았기 때문에, 이들이 회사를 떠날 수 밖에 없이 만들었고, 결과적으로 사업성과에 큰 영향을 미치게 되었던 것이다.
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다양한 ILM Map 분석의 한 가지 예로서 T사의 분석사례를 소개했는데, ILM Map 분석은 거시적 분석 방법으로서 진단의 출발점일 뿐이다. 조직내 내부 노동시장이 실제로 ‘어떻게’, “어떠한 이유로’ 움직이는지를 파악하기 위해서는 보다 정교한 미시적 분석이 있어야만 사업전략을 지원할 수 있는 효과적인 인적자본 전략을 수립할 수 있다. 내부노동시장에 대한 미시적 분석방법은 주로 인과관계 분석과 통계분석 등을 통해 현상을 파악하게 된다. 또한 실제 사업에 미치는 영향도(Business Impact)를 분석함으로써 개선에 따른 기대효과를 파악할 수 있도록 하며, 주로 다음의 내용들이 분석 이슈들로 다루어진다
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● 이직의 동인Drivers of turnover
● 승진의 동인Drivers of promotion
● 수평이동의 동인Drivers of lateral movement
● 보상(수준, 인상률)의 동인Drivers of compensation, usually pay levels and pay growth
● 개인 성과의 동인Drivers of individual performance
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ILM 분석의 미시적 방법은 HR 현상에 대한 인과관계 분석이 핵심이다. 즉 문제점에 대한 근본적인 원인을 파악한 후 처방을 함으로써 문제를 효과적이고 빠르게 해결하려는 것이다. 한방(漢方)에서 같은 증상이라도 그 사람의 체질에 따라 처방이 다르듯이, HR 이슈 역시 같은 현상이나 문제점이라도 기업마다 그러한 현상이나 문제점이 발생하기 까지의 내용이 틀리기 때문에 해결방안 역시 달라질 수 있다는 점이다. 이러한 점 때문에 Best Practice나 벤치마킹을 통해 나타난 시사점을 바탕으로 처방전을 찾는다는 것은 매우 위험한 발상일 수 밖에 없다. 무엇보다 가장 중요한 것은 나의 체질, 즉 내부 노동시장에 대한 명확한 이해가 먼저 선행되어야만 올바른 처방, 즉 개선대안을 찾아낼 수 있는 것이다.
<그림 12>는 관리자의 전문화가 매우 중요한 기업이 왜 전문가 양성이 힘들 수 밖에 없었는지를 분석한 내용이다. 분석 내용에서 볼 수 있듯이 동사는 한 포지션에서의 근무기간이 2년 이상이 지나면서 승진 가능성이 급격히 떨어지는 모습을 볼 수 있다. 향후 2년 내 승진 가능성을 비교해 본 결과 수평이동을 한 사람이 그렇지 않은 사람보다 승진할 가능성이 2배로 나타났다. 결국 이 회사에서는 잦은 직무이동을 유발하는 승진관리 때문에 회사의 HR 목표인 전문화된 인력양성과 반대되는 일반관리자만 양산하는 결과를 초래한 사례라고 볼 수 있다.
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| <그림 12> 전문가 양성이 어려웠던 기업 분석 사례 |
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다음은 종업원들의 인건비 인상 요구에 직면해 있는 한 유통회사의 분석사례이다. 이 회사는 고객에 대한 고품질 서비스를 안정적으로 제공하는 것이 중요한 이슈였으나, 지속적으로 늘어나는 업무량 때문에 인력을 보강해야만 하는 상황에 처해있었다. 이러한 상황에서 지속적인 인건비 상승 압력은 전반적인 회사의 원가경쟁력을 약화시키기는 원인으로 작용한다. 회사는 이러한 문제점에 대한 적절히 대응방안을 마련하지 못하고 있었다.
관련 이슈에 대한 분석결과 이 회사는 입사 후 약 10년이 될때까지는 생산성이 비용을 초과하여 지속적으로 높아지지만 이후에는 인건비 보다 낮은 생산성을 나타내고 있는 것으로 나타났다. 분석결과가 생산성과 연계한 인력관리의 체계화가 필요한 것으로 나타났다. 즉 신입사원의 이직률을 낮추고 최소 10년 동안은 근무할 수 있는 여건을 조성토록 하고, 그 이후에는 생산성과 연계하여 직무전환 또는 퇴직프로그램을 활성화할 필요가 있다는 것이다. 결과적으로 이 회사는 최적 근무기간인 10년을 기점으로 한 인력관리 전략을 수립하고 이를 실행함으로써 매년 약 2천만달러에 달하는 생산성 증대효과를 나타낼 수 있었다. 이 회사의 경우에도 ILM 분석을 통해 최적 근무기간을 찾아냄으로써 사업성과를 제고할 수 있는 전기를 마련하게 된 사례라고 볼 수 있다. |
<그림 13> 근무기간별 생산성 분석 사례 |
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다음 사례는 한 회사내에서도 사업특성에 따라 차별화된 HR 제도의 적용으로 사업성과를 제고한 사례를 살펴보도록 하겠다. 이 회사는 글로벌 기업으로서 전세계 여러 나라에서 다양한 사업을 하고 있는 다각화된 기업이다. 심각한 경쟁상황에 직면한 이 회사는 효과적인 비용관리와 HCROI(Human Capital Return On Investment)를 극대화하기 위한 방법을 지속적으로 모색하고 있었다.
이 회사의 HR 전략은 공정성 확보, 관리의 용이성 확보 그리고 용이한 지식이전의 이점을 확보하기 위하여 사업영역과 관계 없이 전세계적으로 통일된 인적자본 전략을 추진해 왔었다. 하지만 <그림 14>와 같이 약간의 Pay Mix 조정만으로도 사업성과가 획기적으로 개선된 결과를 나타냈다. 사례가 시사하는 바는 사업특성, Business Life Cycle, 지역적 특성 등에 따라 동일한 조직내에서도 차별화된 HR Option 들이 제시되어야만 한다는 것으로, 국내 기업들에게도 시사하는 바가 큰 것 같다. |
<그림 14> 보상 Package와 사업성과와의 관계 분석 사례 |
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맺는 말 |
| 본 글에서 다루어진 진단 관련 방법론은 극히 제한적으로 소개되었다고 볼 수 있다. 방법론도 중요 하지만 그 이전에 진단 단계에서 염두해 두어야 할 사항은 다음과 같다. 첫째, 인과관계를 제대로 파악하기 위해서는 시스템적 사고에 기반한 분석이 이루어져야 하고, 둘째, 개별기업 특수성을 고려한 사실 분석이 이루어져야만 올바른 처방이 가능하며, 셋째 개선방향이 기업의 성과에 어떻게 영향을 미칠 것인지를 제시는데 집중되어야 효과적인 진단이 이루어질 수 있다. Key Word를 요약하면 다음과 같다 |
● Insist on system thinking
● Get the right facts
● Focus on value |
HR 이슈는 사람과 관련된 이슈들로 계량화와 과학화가 어려운 분야인 것은 사실이다. 그러나 기업들은 올바른 의사결정을 위하여 보다 객관적이고 과학적인 분석과 이에 근거한 대안을 요구하고 있다. 본 글에서 소개한 EOS 방법론, ILM 분석 Tool들은 바로 이러한 고객의 니즈를 반영하여 지속적으로 개발해오고 있는 과학적 방법론의 일부라고 볼 수 있다
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| 요즘도 고객들로부터 받는 질문 중의 하나는 “HR이 잘되면 기업이 좋아집니까?”라는 말이다. 이에 대한 대답은 명확히 “Yes”이다 |
| Haig R. nalbantian, Richard A. Guzzo, Dave Kieffer and Jay Doherty, Play TO Your Strengths:Managing Your Internal Labor Markets for Lasting Competitive Advantage, New York:McGraw-Hill, 2004 |
| 각주 1) : Mercer에서는 EOS 방법론으로 Congruence Model과 Six-Factor Framework의 두 가지 모델을 활용하고 있다. 본 글에서는 Congruence Model을 중심으로 설명하였다. Six-Factor Framework은 People, Work Process, Management Structure, Information & Knowledge, Decision Making, Rewards의 6개 Factor를 중심으로 통합된 진단을 실시하는 진단 Model이다. |
